STRATESKI MENADZMENT

UVOD

Strategijski menadžment je koncept koji uključuje kako strategijsko planiranje tako i strategijsku akciju u situaciji kada se sredina brzo menja i rastu njeni otpori. Strategijski menadžment je način da se smanje, ako ne i eliminišu potpuno, otpori promenama. On omogućava da se preduzeće osposobi da izbegava pojavu krizne situacije. Akcenat je na blagovremenoj analizi strategijske pozicije preduzeća u privredi, utvrđivanju kriterijuma za izbor među alternativnim strategijama i preduzimanju akcije koja se na osnovu feedback sistema (povratne sprege) kontroliše i usmerava.
Razne definicije strategijskog menadžmenta:
- upravljanje odnosom preduzeća sa njegovom sredinom
- set odluka i akcija koje vode stvaranju efektivne strategije ili strategija koje doprinose ostvarenju ciljeva preduzeća
- povezivanje strategijskog razmišljanja sa operativnim odlukama na svim nivoima u strukturi preduzeća
Kod svih definicija akcentira se da je strategijski menadžment način razmišljanja koji integriše strategijsko i taktičko stanovište i odluke da se usmeri potencijal preduzeća ka područjima poslovanja na kojima može preduzeće da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost.
Strategijski menadžment je kontinuiran i interaktivan proces kojims e preduzeće kao celina održava u skladu sa svojom sredinom. To je proces koji se nikada ne prekida u preduzeću. Različite aktivnosti SM mogu biti više ili manje zastupljene u određenim periodima vremena. Interaktivnost procesa znači da postoji redosled u obavljanju pojedinih faza SM. Naime, proces sesastoji od serije etapa koje se ponavljaju na cikličan način.








1. FUNKCIJE MENADŽMENTA I MENADŽERSKOG PLANIRANJA

Аktivnosti kojima se menadžment bavi nazivaju se funkcije menadžmenta. One sadržavaju sve faze kroz koje poduzeće i samo poslovanje prolazi. Od samog početka koji započinje planiranjem, pa sve do konačnog kontoliranja, odnosno usporedbe planiranog sa postignutim.
Proces poslovanja, odnosno funkcije menadžmenta sastoje se od:
1. planiranje- postavljanje ciljeva
2. organiziranje
3. kadroviranje – upravljanje ljudskim resursima
4. vođenje – motivisanje i komuniciranje
5. kontrola - mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata

Pojam strategija pozajmljen je iz vojne nauke i veštine, koreni reči su u grčkom jeziku: strategos znači general, stratos armija, agein znači voditi. Koreni taktike: taktikos znači spremnost za postrojavanje, takto naređivanja. Tako u vojnom značenju strategija odlučuje šta treba da se uradi, a taktika govori o pojedinačnim ciljevima koji treba da se ostvare. Strategija je primena odabranih načina ostvarenja ciljeva u okolnostima koje se menjaju. Taktika treba da obezbedi uspeh u datim konkretnim okolnostima.

Razne definicije strategije: ostvarenje bazičnih dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i prihvatanje pravaca akcije i alociranja izvora neophodnih da se sprovedu ti ciljevi; način kreiranja toka odluka i akcija; plansko svesno usmeravana akcija preduzeća; smišljeno suočavanje sa konkurentima, racionalno suočavanje preduzeća sa sredinom; način na koji menadžment vidi sebe u svetu oko sebe.
Strategija kao osnovni način ostvarivanja ciljeva odnosi se na poslovne odluke kojima se reguliše odnos preduzeća sa sredinom: određuje područje poslovne aktivnosti, alociraju izvori na segmente poslovne aktivnosti, definiše i koristi prednost i kompetentnosti – zadovoljenje potreba građana kao potrošača, privrede i društva u proizvodima i uslčugama uz ostvarenje dobiti. Taktika se odnosi na odluke koje se donose tokom realizacije odluka strategijskog karaktera. Njima se vrši razrada i prilagođavanje strategisjkih odluka koje se donose pre otpočinjanja poslovne aktivnosti.

Strategija kao odluka o osnovnim načinima ostvarivanja ciljeva poslovanja orjentisana je na izbor poslovnog područja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i održava konkurentska prednost u sredini. Strategija se odnosi samo na one odluke o izboru poslovnog područja i alokacije izvora koje imaju bitan i trajan uticaj na rentabilitet preduzeća.

Određivanje poslovnog područja je ključno pitanje u procesu formulisanja strategije. Može se slobodno reći da ta odluka opredeljuje sudbinu preduzeća u celini. Naći poslovna područja koja obezbeđuju korišćenje potencijala preduzeća nije jednostavno. Poslovno područje je određeno, pre svega, kategorijom kupaca čije potrebe preduzeće namerava da zadovolji svojom poslovnom aktivnošću. U privredi se poslovno područje definiše polazeći od tražnje ili ponude.
- polazeći od tražnje poslovno područje je određeno tržištem čije se potrebe zadovoljavaju; bitno je znati primarnu kategoriju kupaca
- polazeći od ponude poslovno područje je određeno proizvodima i uslugama u proizvodnom programu preduzeća (ako su proizvodi višefunkcionalni oni zadovoljavaju veći broj potreba kupaca)
Da bi se definisala poslovna područja bitno je govoriti uvek o odnosu proizvod-tržište. Preduzeće mora nastojati da uskladi svoj potencijal (proizvod) sa zahtevima kupaca (tržište). Pri izboru poslovnog područja menadžment bi trebalo da obrati pažnju na sredinu grane (u turbulentnoj uže, a u stabilnim granama šire ga definisati), treba da budu pažljivi u definisanju i povremeno treba da revidiraju stavove o poslovnom području.

Alokacija izvora – s obzirom da su izvori preduzeća ograničeni i zbog nemogućnosti da se jednom alocirani ponovo koriste bitno je da se simultano vrše izbor poslovnog područja i alokacija izvora. Neophodno je odabrati strategijski pravac alokacije: kom poslovnom području dati prioritet u zadovoljavanju njegovih identifikovanih potreba (osnovni kriterijum za ustanovljavanje prioriteta je konkurentska prednost).

Konkurentska prednost je određena potencijalom preduzeća odnosno njegovom kompetentnošću da bolje od drugih učesnika u privrednom poslovanju zadovoljava određeno poslovno područje. Konkurentska prednost je dobrim delom rezultat sposobnosti preduzeća da na odgovarajući način koncentriše izvore i obezbedi njihovu kombinaciju i način upotrebe.
Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponašanja. Strategijska situacija je konkurentski međuodnos između različitih kupaca i prodavaca određene linije proizvoda na određenom tržištu tj. poslovnom području. Konkurentska situacija postoji kad god dva ili više preduzeća žele da ostvare isti cilj u situaciji kada se pretpostavlja da sva preduzeća neće biti u stanju da ostvare cilj.
Strategijska pozicija je određena mestom preduzeća na glavnim tržišnim segmentima i relativnim obimom poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata, proizvodnim programom, učešćem na tržištu... Preduzeće mora imati strategiju odnosa sa svim učesnicima u privrednom poslovanju. Može odabrati strategiju prilagođavanja sredini, može biti inicijator raznih oblika saradnje sa ostalim učesnicima, može odabrati strategiju prihvatanja konfliktnih situacija i konfrontiranja sa drugim učesnicima.
U literaturi je prihvaćen stav da strategija treba da omogućava preduzeću da zauzme i održava određenu poziciju na tržištu. Za racionalnost strategije od posebnog je značaja da menadžment preduzeća identifkuje pokretačke snage promena u sredini i kritične faktore uspeha u određenoj grani.
- Pokretačke snage tekuću strukturu grane pomeraju ka novoj strukturi odnosno njiohovoj konkurentskoj situaciji što ima uticaj na strategijske izbore. Pokretači nisu samo faktori koji deluju u sredini i dobrim delom su van kontrole preduzeća, već i vrednosti i shvatanja menadžmenta preduzeća. Postoji veći broj tih pokretačkih snaga koje prouzrokuju evolutivne promene u grani: promene u dugoročnoj stopi rasta grane, promene u strukturi kupaca, inovacija proizvoda ili procesa, marketing inovacija, ulazak ili izlazak značajnih preduzeća iz grane, uticaj promena u ekonomskoj politici i državnoj regulativi...
- Kritični faktori uspeha se najbolje mogu definisati u smislu suštine kompetentnosti preduzeća za obavljanje poslovne aktivnosti u određenim delatnostima: izvor i sposobnosti (faktori proizvodnje) koji su neophodni da bi preduzeće u jednoj grani moglo da obezbedi kontinuelan uspeh u poslovanju. Kritični faktori uspeha variraju po delatnostima i svako preduzeće mora za sebe da ih definiše. Analiza sposobnosti i slabosti može da pomogne u njihovom definisanju. Kritični faktori uspeha moraju da se unapređuju da se obezbedi uspešnost strategije. Sredina određuje koji su kritični faktori uspeha. U nacionalnim granama su jedni, a u globalnim drugi faktori uspeha. Mora da se ustanovi karakter grane i da se prouče kritični faktori.

Menadžment treba da poveže 5 faktora u formulisanju strategije: usmeravanje, fokus proizvod/tržište, izvore, operacionalnu sposobnost i organizacionu kulturu. Prva dva elementa su bitna za pozicioniranje, a ostala tri za sposobnost sprovođenja. Polazna pretpostavka je da strategija nije samo pozicioniranje ili sprovođenje, već i jedno i drugo. U integraciji postojećih elemenata postoje 3 faze:
1. povezati ono što je bitno u okviru pet grupa elemenata
2. povezati grupe elemenata
3. ići na eksterno povezivanje između preduzeća i strategija.
U promenljivoj sredini teško je definisati sve alternativne strategijske pravce akcija za duži vremenski period.

















2. SISTEMSKI PRISTUP PLANIRANJU

Planiranje kao funkcija menadžmenta ima veoma širok sadržaj. U osnovi sadrži dijagnozu poslovng položaja poduzeća, određivanje pravca djelovanja, ciljeve koje na tom putu treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva te menadžersko odlučivanje u svim tim fazama. Prema tome, ovdje se planiranje pojavljuje kao metoda premošćivanja jaza između onoga gdje se preduzeće nalazi i onoga gdje se u budućnosti želi naći. Bez planova menadžment bi se našao u ulozi kapetana broda bez kormila, što bi ga onemogućilo da vodi akcije u željenom smjeru.
Općenito se može reci da je planiranje kreativni proces kojim se unaprijed utvrđuje smjer akcija preduzeća.
Misija i vizija
Planiranje je proces u kojem se najprije utvrđuje vizija i misija preduzeća. Vizijom se smatra i sama pomisao gdje bi se preduzeće trebalo nalaziti u nekom budućem vremenu. Ona mora biti realna, vjerodostojna i privlačna, to daje odgovor na pitanje «Šta preduzeće želi ostvariti u budućnosti?».
Pitanja na koja mora odgovarati vizija:
1. Da li je vizija u skladu s organizacijskom strukturom i vremenom?
2. Da li si postavljate zahtjev na izvrsnost i visoke ideale?
3. Da li je jasna svrha i budućnost poslovanja?
4. Da li potiče entuzijazam i pospješuje privrženost kompaniji?
5. Da li je dobro artikulirana i lako razumljiva?
6. Da li daje odraz jedinstvenosti Vašeg poduzeća, njenih konkurentskih prednosti, zbog čega služi i šta je sposobna postići?
7. Da li je ambiciozna?
Pitanja na koja mora odgovarati misija?
1. Ko su Vaši kupci?
2. Koji je naš glavni proizvod ili usluga?
3. Na kojem geografskom području ćemo se takmičiti?
4. Kojom osnovnom tehnologijom cemo se koristiti?
5. Kako cemo postici ekonomske ciljeve?
6. Koja su naša temeljna vjerovanja, aspiracije i vrijednosni prioriteti?
7. Koje su naše glavne snage i izvori konkurentske prednosti?
8. Koje su naše društvene odgovornosti i kakvu sliku želimo stvoriti?
9. Kakav je naš odnos prema zaposlenima?
To upućuje na tri temeljna pitanja na koja planiranje mora dati odgovor:
• Gdje se preduzeće sada nalazi?
• Gdje se preduzeće želi naći u budućnosti?
• Kako tamo stići?
Planiranje ima svoju hijerarhiju. Tako na vrhovnog menadžmenta imamo strateško planiranje , na razini srednjeg menadžmenta imamo takticno i na menadžmentu prve razine operativno planiranje. Pritom najcešće proces planiranja zapocinje od vrha organizacijske piramide i teče prema dole - vrhovni menadžment definiše ključne pretpostavke planiranja (misija,ciljevi, strategije),koje se na sljedećim,nižim, razinama operacionaliziraju. Kod samog strateskog planiranja donosi se i strategija kojom ćemo postići zadane ciljeve. U ovom slučaju najprije moramo prepoznati koja strategija nama najviše odgovara, te tada dobro razmisliti koju ćemo od mogućih strategija odabrati. Na raspolaganju su nam dvije osnovne skupine:
- Velike strategije
- Porterove strategije
U velike strategije spadaju:
- Strategija rasta – u kojoj je fokus na povećanje profita, tržišnog udjela ili prilika. To je istovremeno i agresivna strategija u kojoj se trudimo konkurentima oduzeti bilo klijente bilo tržište, ili nešto treće. Prisutan je veliki rizik, no i mogućnost da se taj rizik prevlada i otkloni.
- Strategija stabilnosti – koja je pogodna za proizvode koji se ne mijenjaju tako brzo i često.
Najcešce se koristi samo trenutno dok se ne odluči za strategiju rasta (posao cvate pa se možemo i trebamo probiti na nova tržišta) ili za defenzivnu strategiju (ako poslovanje ne ide očekivanim tokom te moramo pronaći nacin da ostanemo na tržištu)
Defenzivna strategija – nam se nameće kada je tržište u situaciji gdje ništa ne funkciše kako je predviđeno te je u padu, odnosno ne možemo postići ili povećati profit. Takođe ukoliko je to potrebno može doći do zatvaranja pojedinih sektora, odjela ili postrojenja ili u boljem slučaju prodaje istih. Nakon stabiliziranja tržišta i naše kompanije obično se prelazi ili na strategiju rasta ili strategiju stabilnost.
Porter donosi strategije kojima je glavno obilježje da se odabire samo jedna od njih i ne prelazi se sa jedne na drugu jer nije moguće koristiti dvije ili više strategija, odnosno kombinaciju. Dakle, mora se izabrati samo jedna i nje se strogo i odlučno držati jer samo tako može donijeti dobre rezultate. Porterove strategije su:
• Diferencijacija- je strategija po kojoj smo po necemu posebni, to može biti brzina, kvaliteta, pokrivenost cijelog podrucja i sl.
• Troškovno vodstvo – poznata je po tome što se proizvodi, odnosno posluje po niskim troškovima na cijelom tržištu. To se može postići uvođenjem vlastite marke i sl.
• Fokus na nišu – predstavlja strategiju u kojoj se fokusiramo na samo jedan tržišni segment, specijalizacija, zato se tako i naziva, a provodi se putem jedinstvenog proizvoda, odnosno niskim troškovima proizvodnje.

















3. KONCEPT KONTINGENTNOG (VIŠEVARIJANTNOG) PLANIRANJA
Koncepti strategijskog menadžmenta doprinose stvaranju kreativnog, fleksibilnog, brzog, kontinuiranog i iterativnog menadžment procesa sa ciljem da preduzeće odgovori izazovima svoje sredine, uz ostvarenje uspeha i sprečavanje iznenađenja. Akcenat se stavlja na usaglašavanje svih resursa preduzeća da bi se kreirale strategijske prednosti. Osnovna pitanja (tj. odgovori na njih), čine suštinu strategijskog menadžmenta1, odnosno strategijskog planiranja kao njegovog integralnog dela: Šta je aktivnost preduzeća, šta će biti i šta bi trebalo da bude ? Odnosno, drugim rečima: Gde smo, kuda idemo i kuda bi trebalo da idemo?
Osnovni koncepti strategijskog menadžmenta su: upravljanje strategijskim pozicijama (strategic posture management), kontigentno(viševarijantno) planiranje , upravljanje strategijskim pitanjima (strategic issue management), upravljanje pomoću slabih signala (strong signal issues), menadžment iznenađenja (strategic surprise management).
Bitan koncept strategijskog menadžmenta je kontigentno odnosno viševarijantno planiranje. To je, u stvari, prvi koncept sa stanovišta evolucije pravovremenih (real-time) sistema ili menadžment sistema pomoću fleksibilnog ili brzog odgovora (javlja se početkom sedamdesetih godina prošlog veka).
Sa povećanjem i podizanjem nivoa složenosti promena okruženja, odnosno povećanjem frekvencija promena i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, sama preduzeća su radila na izgradnji upravljačkih sistema koji će doprineti uspešnom odgovoru velikim izazovima, obezbediti uspeh i osigurati se od iznenađenja. Ovaj koncept, menadžment sistema, se tako i razvio jer je obezbeđivao pravovremene, fleksibilne i brze odgovore.
Kontigentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadžment pristupu kontigentne teorije (contingency theory). Kontigentna ili situaciona teorija predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji.
Situacioni pristup (contingency approach) menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj.od situacije. To znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine, a ne na samo jedan, standardni način. U suštini, ovaj pristup ističe “ako-tada” odnose, to jest, ako postoji situaciona varijabla, tada je ovo akcija koju bi menadžer verovatno preduzeo6.
Viševarijantno ili kontigentno planiranje odnosi se na promene koje se mogu desiti u budućnosti. Ovaj menadžment sistem koristi scenario metod, odnosno nastoji da se izvrši identifikacija seta mogućih budućnosti koje su zasnovane na različitim pretpostavkama o kretanju i promenama ključnih faktora sredine organizacije u budućnosti. To znači da, kontigentno planiranje onim preduzećima koji ga primenjuju, omogućava stvaranje više varijanti plana za različite scenarije budućnosti. Kontigentni planovi, kao proizvod ove vrste planiranja, omogućuju menadžerima i organizacijama da imaju fleksibilan i brz odgovor na promene kritičnih faktora u poslovanju organizacija. Pri tome je vrlo bitno procenjivanje verovatnoće da li će se neki događaj desiti ili ne, odnosno u kom obimu i kada će se desiti.







4. МАRKETING ORIJENTACIJA MENADŽERSKOG PLANIRANJA
Marketing je koncept poslovanja orijentisan prema kupcima. U ovom konceptu projektovanje proizvoda i usluga počinje od potreba potrošača, a kao cilj delovanja postavlja se zadovoljstvo potrošača. U preduzećima gde je u potpunosti primenjen marketing koncet o potrošačima ne brine samo odeljenje za marketing već svi zaposleni, radeći sa svešću da rade zbog potrošača. Posvećenost potrošačima u ovim preduzećima posebno se odnosi na zaposlene koji su u direktnom kontaktu sa njima. Marketnig koncept dobija sve više pristalica zbog dobrih rezultata koje postiže, a javljaju se i brojne nagodragdnje i poboljšanja osnovne ideje.
Marketing koncept ima četiri osnovna elementa (poznata kao 4P) :
· proizvod (en: product) - treba projektovati da zadovolji potrebe potrošača i bude konkurentan
· cena (en: price) - odnosi se na cenu proizvoda ili usluge
· distribucija (en: placement) - plasman proizvoda i usluga do potrošača
· promocija (en: promotion) - pored reklama (ekonomske propagande) uključuje i druge vidove promocije : promotivne reasprodaje, nagradne igre, ličnu prodaju...
Kombinacija ovih elemeneata naziva se marketing miks. Cilj je da se postigne takva kombinacija elemenata (4P) da se stekne konkurenstka prednost (pozitivna karakteristika koja odvaja proizvod/uslugu od konkurenstih) i time zadovolje potrošači, a tako ostvari veća prodaja i veći profit.




5. PLANIRANJE NOVIH PREDUZETNIČKIH PODUHVATA
Poslovni je plan temelj provjere svake preduzetničke ideje. To je temeljni dokument u kojem se prikazuju sve ambicije i ideje te promišljaju mogućnosti za postizavanje poslovnog uspjeha u nekom razdoblju, najčešće u obračunskom razdoblju od godinu dana. Svaki poslovni poduhvat, bez obzira na veličinu, zahtijeva izradu poslovnog plana. Poslovni se plan izrađuje kod pokretanja novih poslovnih aktivnosti ali i kod nastavljanja i proširenja postojećeg poslovanja.
Razlozi za izradu poslovnog plana su sledeći
· proces izrade poslovnog plana omogućava da se objektivno, kritički i neemotivno sagleda cjelokupni poslovni projekt,
· usmjerava izvedbene aktivnosti važne za početak samostalnog poslovanja,
· ako se pravilno upotrebljava, pomaže uspješnosti vođenja posla,
· dokumentira i prezentira pregovaračku sposobnost poduhvata te privlači potencijalne partnere,
· osnovica je prijedloga za financiranje,
· omogućava provjeru opravdanosti poduhvata ne samo za potrebe partnera i financijera već i sa stajališta institucije za koju se poslovni plan izrađuje.
Prilikom izrade poslovnog plana treba voditi računa o slijedećim činjenicama:
· poslovni planovi moraju biti lako čitljivi,
· pristup u izradi poslovnog plana mora biti orijentiran prema tržištu, a ne prema proizvodnji,
· u planu je potrebno pažljivo procijeniti utjecaj konkurencije,
· posebno treba istaknuti posebnosti institucije po čemu se razlikuje od ostalih,
· naglasak na uspješnom menadžmentu je vrlo značajan,
· u planu se mora prikazati razvoj institucije,
· navođenje načina upotrebe novo prikupljenih sredstava posebno je važno za investitore,
· u zaključku se moraju vidjeti rezultati uspješnog ulaganja.
Prva asocijacija pri pomenu poslovnog plana je preduzetništvo. Naime, realizacija preduzetničkog poduhvata nosi sa sobom brojne izazove. U slučaju da se ovi izazovi ne razmotre (u vidu poslovnog plana), povećava se verovatnoća da se čitav poduhvat pretvori u neuspelu poslovnu avanturu. Zato je cilj izrade poslovnog plana da se pre početka realizacije ideje, ocene svi relevantni aspekti poslovanja, utvrdi isplativost ideje i proceni rizik. Na taj način, potencijalne greške prave se na papiru, a ne na tržištu. Osim toga, za preduzetnike, poslovni plan će predstavljati, verovatno, i početni korak u komunikaciji sa finansijerima (investitorima i kreditorima). Poslovni plan će biti i sredstvo komunikacije sa drugim akterima u okruženju (dobavljačima, disrtibuterima i sl.). U slučaju internih preduzetničkih poduhvata, poslovni plan biće sredstvo u komunikaciji njegovih tvoraca sa generalnim menadžerom ili finansijskim direktorom, na primer. Planiranje poslovnog plana zahteva isto što i bilo koje drugo planiranje u životu. Stavljanjem crnog na belo i slažući svoje zamisli korak po korak na papir, nejasne i maglovite ideje pretvoriće se u nešto definisano, fokusirano na uspeh.
Pojam planiranja podrazumeva izbor između mogućih alternativnih tokova budućih aktivnosti. Ovo je menadžment funkcija, pomoću koje se određuje kako se ciljevi ostvaruju, koja sredstva treba uložiti da bi se ciljevi ostvarili i ekonomski i drugi efekti koji će se time postići. Plan je dokument procesa planiranja, koji sadrži kvantitativno i kvalitativno utvrđene ciljeve i akcije za njihovu realizaciju.
Poslovni plan je skup ciljeva, politika, strategija i seta pojedinačnih programa aktivnosti za implementaciju izabrane koncepcije biznisa preduzeća. On predstavlja čistu artikulaciju moderne menadžerske vizije, načina za njeno ostvarenje i rizika koji je u to uključen.Ovaj plan detaljno objašnjava posao, upravljački tim, proizvod ili uslugu, strategije za ostvarenje formulisanih ciljeva, kao i formalno-kvantitativni izraz planiranih rezultata preduzeća.
Poslovni ili biznis plan je planski dokument u kome se precizira pravac buduće poslovne akcije preduzeća. To je set upravljačkih odluka čija će se realizacija desiti u preciziranom vremenskom roku.
Poslovni plan nije klasičan planski dokument kao godišnji ili srednjeročni plan. On se, pre svega, odnosi na određeni poslovni poduhvat. Po svojoj nameni i sadržaju delom je bliži studiji opravdanosti, ali znatno manje detaljan elaborat. Ne sadrži sve elemente koje sadrži studija opravdanosti i najčešće se odnosi na znatno kraći vremenski period i u tom smislu ima više operativni karakter.Nijedan akt striktno ne propisuje formu i strukturu poslovnog plana. Međutim, postoji opšteprihvaćena praksa na koju se oslanjaju potencijalni eksterni finansijeri i investitori i na osnovu koje cene prihvatljivost dostavljenog poslovnog plana. To se, pre svega, odnosi na poslovni plan pripreman u funkciji obezbeđivanja dodatnih sredstava, poslovnog povezivanja ili pokretanja novog poslovnog poduhvata, a ta se praksa dobrim delom može koristiti i pri izradi poslovnog plana namenjenog projektovanju i vođenju poslovanja preduzeća.
Mnoge banke pribegavaju pripremi tipskih poslovnih planova za svoje klijente. Takođe, to rade i specijalizovane institucije. Za razliku od bankarskih, planovi koje pripremaju specijalizovane institucije su relativno širi i više u funkciji same provere mogućnosti kandidata. Na osnovu njih se prave (uglavnom uži) planovi prema formularima banaka. U novije vreme se nastoji da, svuda gde je to moguće, dođe do približavanja i ujednačavanja tzv. nacionalnih poslovnih planova, te da se oni zamene harmonizovanimevropskim.
Na osnovu poslovnog plana korisnik treba da dobije kompletnu predstavu o tome šta preduzeće namerava da preduzme u sadašnjem trenutku i o šansama za uspešnu realizaciju budućih poslova. Nivo detalja izložen u poslovnim planovima može varirati, ali njihova priprema može biti vrlo obimna i duga, zavisno od vremenskih inputa i informacija potrebnih za potpuno razumevanje.
Našoj poslovnoj praksi tek predstoji afirmacija poslovnog plana i njegovo prihvatanje kao upravljačkog alata ili osnove za upravljanje promenama u sopstvenom radu i ponašanju.
ZAKLJUČAK

Planiranje je primarna faza (podsistem, funkcija) (primus inter pares – prva među jednakim), procesa menadžmenta u kojoj se na osnovu analize i predvi-đanja eksternih i internih faktora organizacije vrši izbor planskih odluka vezanih za: misiju, ciljeve, politike, strategiju, programe i planove.
Planiranje kao menadžerska aktivnost predstavlja usmeravanje organizacije izbora adekvatnih planskih odluka.
Planiranje je proces čija je funkcija da smanji entropiju i poveća organizovanost unutar okruženja Strateško planiranje za svaku organizaciju je bitno iz nekoliko razloga. Prvi je da daje smijer organizaciji, u kojem treba da se razvija, a drugi je da jača i njen kredibilitet i profesionalizam
Strateško planiranje je proces odlučivanja koju promjenu organizacija namjerava da izvrši u svom radnom okruženju kroz predviđeni period vremena, ovaj proces se zasniva na identifikovanju najboljeg načina korištenja organizacionih resursa da bi se iskoristile mogućnosti i smanjile prijetnje sredine.
Definisanje strateškog plana najčešće podrazumjeva definisanje vizije, misije, swot analize, strateških ciljeva i plana aktivnosti.
Vizija je idealna projekcija budućnosti prema kojoj stremimo. Ona može uključivati društvene, kulturne, političke, ekonomske i/ili komponente vezane za okolinu i to u zavisnosti od fokusa organizacije. Vizija organizacije je ono kako mi vidimo organizaciju onda kada je uspješno implementirala prigodnu strategiju i postigla svoj puni potencijal.
Izjava o misiji treba da odgovori na pitanja: šta to organizacija radi, za koga organizacija radi/ definisanje ciljne grupe, na koji način obavlja tu funkciju, zašto radi to što radi, gdje organizacija izvodi svoje aktivnosti tj. geografska pokrivenost .
LITERATURA
1. Radoja Radić, Strateški menadžment, Fakultet za poslovne studije, Banja Luka, 2006.
2. Momčilo Milisavljević, Savremeni strategijski menadžment, predavanja, Beograd 2007